20年間，資產總額從80億元增長到1000多億元，增長了十幾倍;20年間，從一個名不見經傳的地方企業成長為躋身于中國最具實力的旅游商貿服務業集團之列;20年間，由一個傳統行政性翻牌公司轉變為具有多業態、多板塊和多種所有制形式，由現代企業制度打造的先進企業。

首旅集團發展了20年，作為首旅集團帶頭人，段強也在首旅集團董事長的位置上服務了20年，從一個從未接觸過旅游業的政府官員成為業內知名的企業管理者。首旅集團這20年代表了中國國有企業的改革軌跡，也代表了一個典型的國有企業管理者的成長變化軌跡。

帶著危機感不斷前行

1998年，北京市組建北京旅游集團有限責任公司(2000年更名為北京首都旅游集團有限責任公司)，對北京市旅游局移交的33家企業以及7家境外企業中的國有資產進行經營管理，隨后通過行政劃撥，接收原國家旅游局等部委部分企業。

時任北京市副市長，一直主管農業的段強被任命為集團黨委書記、董事長。“當時我一聽，覺得有點懵，因為我一直管農業，對郊區、農業、農村比較熟悉，但從來沒搞過旅游。”段強介紹，“當時的旅游企業是在政府部門的直接管理下，是一個政企不分的狀態。北京市規劃要發展旅游，而且要把旅游業做到全國前列，就必須進行改革，培養出一批大型的旅游企業。當時我也希望去做一些比較實際的工作，經過考慮覺得承擔這個任務比較合適。”

經過20年的發展，首旅酒店集團已在380多個城市，擁有近4000家酒店，客房數量近40萬間，注冊會員近1億人，成為中國第二、全球第八大酒店管理公司，并由此進入了國內乃至世界酒店管理公司的前列。

作為出了大學校門后就一直從事黨政工作的干部，一下子轉型成為企業領導者，這種變化在最初還是給段強帶來了很大的壓力。“這個變化對我來說還是很大的，因為從來沒有做過旅游方面的工作。”段強說。

當時，段強剛剛在中央黨校完成了研究生學習，就報考了清華大學的經濟學博士，師從企業改革方面的著名經濟學家。也正是這段學習，讓段強在經濟理論、企業理論方面打下了深厚的基礎，直接助推了首旅集團后來的改革步伐。

2018年1月30日，北京市委市政府宣布首旅集團和王府井東安合并重組，重組后的首旅集團資產總額超過千億元。“我們從來沒有放松過發展，從來沒有認為現有這些優勢就是永久優勢，總是帶著一種危機感不斷地前進。要能對得起北京的這些旅游資源，對得起國家的資產，對得起我們所有的員工。”段強說。

2018年首旅集團年會上，段強提出了首旅集團的全新定位和模式，首旅是生活方式服務業產業集團，未來要成長為智能商業經濟體。

“這是在互聯網經濟基礎上，為形成新的生活方式而服務的業態。這里面充滿創新性、引領性和高體驗性，它的經濟技術基礎應該是智能化的互聯網。首旅集團未來的投資和資本運作領域將聚焦于生活方式服務業。”段強說。

同時，段強表示，未來是智能商業體組成的智能經濟，其核心是商業模式的運營智能化，是管理模式、經營模式、市場模式的整體智能化。未來的中國經濟將是由不同的智能產業的集群組成的，制造業有制造業的智能化產業集群，服務業有服務行業的智能化產業集群。

由改革而生，因改革而強

“由改革而生，因改革而強”正是首旅集團發展的真實寫照。首旅集團是在政企分開的改革背景下應運而生的，隨著北京市屬旅游企業與北京市旅游局剝離，正式組建首旅集團，從行政翻牌公司轉變為初步建立現代企業制度的集團企業。

“首旅集團成立之初，整合的企業都是政府的附屬企業，企業特征不是很突出，公司總部的人員有近一半是旅游局的行政干部轉過來的。”段強表示，當時，國企改革的主要內容就是政企分開，建立現代企業制度。

而當時一個難點就是該如何形象地解釋現代企業制度、兩權分離這些理念，首旅的“牧羊人理論”應運而生。“我當年在北京通州插隊，村里有放羊的，羊是誰的呢?不是他的，羊是國家的，羊群屬于集團，而我們都是放羊的羊倌兒。”段強回憶道，雖然現在看起來簡單，“牧羊人理論”在當時對首旅集團開始建立現代企業制度起了至關重要的作用。

“從2013年下半年起，特別是政策調整和互聯網經濟的迅猛發展，市場發生了根本性的深刻變化，集團各傳統業態板塊的經營都遇到了前所未有的困難，營業收入和利潤指標在首旅集團發展史上首次開始出現拐點。只有進行業態、商業模式的轉型升級，以及體制機制的轉型變革，才能使我們逆風飛揚，破繭重生。”段強說。

通過深化董事會建設、推進企業混合所有制發展等一系列措施，使國有資本有序進退，促進體制機制創新，切實激發企業經營活力。例如首旅集團并購如家的項目，并購完成后，攜程公司成為首旅酒店集團的第二大股東，促進了首旅酒店集團市場化經營機制的轉換，提高了國有資本配置和運行效率，實現了各種所有制資本取長補短，為集團未來發展提供了新動能。并購如家后，首旅酒店的市值從之前的50億元提高到240億元，雖然國有控股比例減少了，但國有資產價值反而有所提升。

“改革是一個系統性工程，很難只有單向進行的改革。例如深化董事會建設改革之后，必然是產權流轉改革跟上。而接著就是混合所有制改革，解決國資定位問題，從管企業到管資產、從管資產到管資本，都通過這一過程實現。隨之就必然是薪酬體制改革跟上，就是這一個個接力式的系統性改革。”段強表示。

2017年4月，首旅集團被北京市委深改組確立為首家國有資本運營公司試點企業。首旅將按照全新的戰略定位要求，著力打造“6+2”產業體系，做強做優做大餐飲、住宿、出行、旅行、商業、景區六大核心主業，大力培育航旅、文旅兩大新興產業。

針對未來的改革方向，段強表示，國企改革實現突破，就要敢于打破行業界限、企業界限和所有制界限。要講究跨界性，講究共生和生態。要打破企業界限，開放自己的客戶群，將所有的客戶資源融合到一起，為客戶創造更大的價值。

“打破所有制界限是國有企業改革的關鍵，國有企業所有權要守住，不能出售國有存量資產，但可以出讓使用權，跟別人分享。國有資本的控制，其治理結構應該表現為一種共同治理的、國有為主的形式。”段強表示。

打造“中國服務”核心競爭力

進入新時代后，我國的主要矛盾變為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。在對行業發展規律特點和集團總體發展目標進行深入研究和思考的基礎上，段強于2010年在世界旅游旅行大會上首次提出了“中國服務”理念，并賦予其“國際水平、本土特色、物超所值”的核心內涵。

“我認為‘中國服務’和中國制造、中國創造是同一個層級的理念，中國要做制造的大國、強國，也要做服務的大國、強國。”段強表示，中國將來要為世界提供的不只是制造產品，更重要地是“中國服務”，形成具有中國服務業鮮明特征，引領時代發展要求的理念體系，成為科學發展觀在服務業的具體落實和生動實踐。

什么是“中國服務”?“‘中國服務’不僅僅只是中式服務，不是穿個旗袍、拿個扇子就是‘中國服務’了，更主要的是要把中國人的服務理念體現出來。”段強說，提出“中國服務”理念，就是為了解決中國服務產品根本的品質問題，形成中國服務企業所獨有的核心競爭力。

“服務業的本質就是以人為本，無論技術如何進步，以人為本仍是所有服務的出發點和落腳點。除了規范的制度和正確的戰略外，還要有一個內在的文化。”段強說。

“干事文化”就是首旅企業文化的一個重要體現。“到首旅集團來，特別是作為一個管理人員，就是要‘想事、干事、干成事’，否則就待不住。”段強說，只有大家形成一種內在的凝聚力，達成一個共識，才能凝聚在一起干成一個事情。所以必須要有統一的文化，用文化促成企業內在凝聚力。

“服務即事業，服務即生活。為人民的美好生活服務是首旅的靈魂。”段強說，著名的全國勞動模范、王府井集團售貨員張秉貴的“一團火”精神和首旅集團倡導的“中國服務”是相通融合的，是凝聚全體首旅人踏上新征程的精神之源。

段強表示，“中國服務”強調聚精會神、充滿激情、獨具魅力，是“工匠精神”的一種體現。這種精神只有在以人為本的文化環境中才能形成，需要職工對企業有長期的認同感。

“站在二十年的發展里程碑上，首旅集團將堅定必勝信念，提高政治站位，以更具人本和諧的一流團隊，更具‘中國服務’的國際化視野，更具‘品牌+資本’的核心優勢和綜合實力，以及更具收放自如的管控能力，不斷凝聚改革發展的力量，持續推動首旅事業邁向新高峰。”段強坦言

關鍵詞： 董事長 集團 段強