“三年疫情對酒旅業影響非常大，能活下來的酒店還是非常不錯的。過去三年，我們雖然過得艱苦，但活下來了。現在集團整體業績表現在穩步回升中。”采訪伊始，馬立丹便爽朗得笑起來。

愁云散去笑聲來，著實不易。

作為管理者，馬立丹經歷豐富——從事酒店行業近25年的他，先后任職多家高星級酒店總經理職務以知名連鎖酒店集團，在酒店經營管理與體系創新方面獨樹一幟，借鑒豐田可視化、阿米巴管理理念和優秀國際酒店經驗，成功搭建適合中國本土酒店的運營管理體系并使之運營能力趨于區域領先水平，為集團旗下酒店的業績提升及酒店品牌輸出做出突破性貢獻;筆者初識馬立丹，正是通過在他發表邁點網上的系列文章。然而，他來曙光的日子恰逢三年疫情——2020年6月正式入職，擔任曙光酒店集團副總裁，至今升任為總裁。

這笑聲的背后藏著的是，一個資深酒店人和一家老牌高星連鎖酒店集團的發現與探索。

向新求變：轉戰抖音，老酒店喜迎第二春

今年以來，除1月份因為疫情放開后的影響之外，其他月份基本都是超額完成預算，房價也上漲了。五一期間，曙光酒店集團整體出租率達到90%，高光時刻有一半以上酒店都是滿房狀態。

“我們綜合型酒店原來都是做商旅客人為主，當商旅客源明顯下滑時，我們切中了一個新賽道。因為，抖音市場的消費群體跟我們原來做的商務客戶完全不是同一群人,通過抖音來的個人消費/旅游消費大大彌補了商旅客人下降。”馬立丹指出，今年3月份，集團開始布局抖音，短短半個月賣出了8000多套產品、短視頻及直播的綜合瀏覽量達到2000萬。

通過這次嘗試，馬立丹對抖音的交易有了更深的認知：

其一，不同于過去OTA“貨找人”模式——產品設計好掛在OTA上面，等客人來選擇酒店的品牌、產品、服務、網評打分，抖音是“人找貨”模式——人們在刷抖音時、被你的酒店所吸引，才會選擇你。換句話說，抖音吸引用戶的是具有競爭力的產品，以此來打動消費者、吸引他購買酒店產品、從而達成交易。

其二，抖音上的客群選擇習慣與傳統OTA有著很大不同。

抖音客群更注重與產品綁定的內容是否可以打動自己。這是一個內容驅動的平臺，一個產品是否可以被廣大網友喜愛，跟直播間的話術、短視頻的講解有很大關系。傳統OTA通過評分、競價排名影響賓客認知做出選擇，抖音上每個內容都是相互獨立的，客人是根據實時的消費直覺購買，所以品牌方有有更多以小博大的機會。一款爆品、一次熱點可以帶火一個以前完全沒聽說的品牌，這點是傳統OTA做不到的。

其三，因為消費決策的時機不同，導致我們可以尋求新的增長點。

傳統OTA是客人心里先有一個消費目的，然后上平臺去對比找出最適合自己的。抖音則不然，這個平臺上的用戶完全會因為無意間刷到的一段視頻、一個直播間，產生了到這個地方消費的念頭。這對我們以往主打商務市場的酒店來說，完全可以作為一個新的嘗試。

通過了解抖音用戶的屬性，曙光酒店集團就針對性進行產品設計與組合。例如，把酒店冷門或者低出租率房型進行組合和優惠，以來增加個人消費/散客、以及流量獲取。同時，通過短視頻傳播，借勢抖音強大的流量來為品牌和酒店做宣傳，其瀏覽量比以前做的任何的廣告有沒有效應都還要大。

“你可以當做一個促銷渠道去開發，也可以當做廣告渠道去發布——這種通過視頻的發布，更能吸引一些客戶。目前曙光跟抖音合作商、抖音官方進行了合作商;合作以后，再去通過各個抖音達人到各個地方探店;探店以后，以最短時間在綜合型酒店成立(酒店員工)主播。后來，我們發現小視頻產量非常高甚至高于直播的產量，所以就把兩者打通。”馬立丹表示，接下來的規劃就是讓員工帶貨、實現全員營銷。

與此同時，馬立丹強調，短視頻雖短但創意非常重要、而且專業人短缺，目前需要集團統一規劃與培訓之后才開展。

分析人士指出，不是每家企業都有很高的營銷預算，而且疫情之后大家與預算控制和要求也在提升，對于酒店集團特別是中小酒管公司來說，可以在有限的成本內實現業績和品宣的雙向提升;甚至有可能通過產品的組合包裝與品牌運營，在新媒體平臺迅速出圈爆紅，迎來第二春。

向內修功：操盤區域市場，手握殺手

盤點中國酒店40年，高端酒店一直都是特別的存在，并慢慢形成了該品類的梯隊陣營：一是處于塔尖品牌，主要為擁有強品牌力的國際品牌、擁有強資源優勢的國央企高星酒店;二是中堅力量，那些存在于區域市場的高星酒店，它們或是當地的地標性酒店、或是中小型連鎖品牌，企業實力和運營能力也參差不齊;三是后起之秀，它們多是在經濟型酒店向上升級過程中被推向高端市場的，以顛覆傳統高星酒店的新品牌邏輯和運營方法，迅速捕獲新一代消費者和投資人的關注。

歷經社會經濟大環境變遷和行業整體升級發展，高端酒店市場的競爭與洗牌從未間斷。而那些發展至今的高端酒店必定是是歲月長河里尋找到了穿越周期的力量與自我發展的模式。

在與馬立丹的交談中，筆者發現，曙光酒店集團歷經15年里早已練就一身操盤區域市場的本領，手握殺手锏。

一是，扎根社區，更懂在地生意。

酒店作為社區的組成部分，尤其是高星級酒店通常被作為城市形象和地標，城市里中重大接待、活動等基本都在酒店舉辦;酒店本身也會積極參與社區公益活動，成為社區的一份子。他們有著外地連鎖品牌所不具備的本地資源和強社區關系鏈接。

“綜合型酒店之所以本地屬性強，餐飲是關鍵因素。我們一線城市酒店的餐飲和客房各占50%，當我們下沉到三四線城市的時候，餐飲占比高達70%。”馬立丹分析到，高達70%的餐飲收入，一半來自于婚宴、一半來自于包括生日會、喬遷宴請、升學宴請等在內的小宴席，特色餐飲產品具有強屬地性，這樣的本地消費市場也是外來品牌很難切入的。

此外，也有人分析指出，由于管理模式不同，大型連鎖酒店品牌在組織架構和職責上主要負責運營，而其財務、本地關系維護和公關往往要交給業主來負責，導致其在本地化經營的靈活度上遠不如本地酒店，更很難會地諸如簽單服務這樣的運營操作。

二是，品控+服務，優化客戶體驗。

有人指出，體驗經濟時代，用戶不關心企業如何強大、只關心誰能把自己伺候好;用戶忠于生活場景、而不再忠于品牌;體驗是驅動一切的撬棒。雖然一些存在老品牌積累沉淀了幾十年的品牌影響力，但依然被用戶放棄了，今天很多新興的網紅品牌可以很輕松地淘汰;其核心原因就是新興品牌的產品或服務，為用戶提供了超越老品牌的某個更美好的生活場景。

站在體驗經濟的大門前，老牌高星連鎖酒店還有沒有競爭優勢呢?

在馬立丹看來，酒店需要回歸其本質——產品和服務。一方面，要做好品控，例如曙光旗下及酒店都設置了三級質檢，同時集團通過借助網評、短信調查等等互聯網手段來收集客人反饋、進行輿情監控、解決共性問題;另一方面，通過曙光禮尊服務，不僅可以幫助強化基礎服務禮和形象專業動作，而且強調倡導關鍵崗位“服務+1”來加深客人體驗感，主動提供個性化服務甚至能夠制造驚喜服務。

“只有客戶的體驗好，才能叫專業。”馬立丹認為，酒店總是強調SOP，其實裝訂成冊的SOP是最不實用的，酒店的SOP應該每年要更新調整、不能一個套路打天下;特別是那些給客人帶來麻煩、體驗不佳的操作都不值得推廣。

總而言之，好的客戶體驗，是跟隨消費者進化的產業升級、以人為本是根本。

三是，發展空間+文化制勝，提升人才水平。

高端酒店的核心賣點之一就是服務，但好的服務一定由下到上的人才隊伍設計和落地出來。從過往采訪中，筆者研究發現，作為勞動密集型產業，酒店業長期以來都面臨著用工荒和人才短缺問題，而疫情三年還加劇了酒店向外人才流失問題。多家酒店高管表示：“今年以來最大的挑戰就是員工不到位”。

而從歷史來看，區域型以及中小型高星酒店集團還存在一個普遍的問題在于，過于穩定或者不太流動而帶來的人才斷層以及經營管理理念僵化過時的問題。

“酒店業存在供大于求的現實問題導致行業整體利潤不高，我們沒有辦法開出有利的薪資去吸引人才到這個行業來。這是國內酒店業在根本上的致命問題。外資酒店盈利好，它們理念就是，拿最好的薪資來招最好的人來為最好的客人來服務，它們在基礎上就解決這個問題。國內酒店集團會更注重企業文化建設。”馬立丹坦言，當薪資沒有太大競爭力的時候，企業就要為人才留足發展空間以確保他們愿意留下來繼續從事酒店業。

“成為中國高星級連鎖酒店的領航者，致力于創造一個有品位與質量的酒店集團”是曙光酒店集團發展愿景，特別是，當它希望深耕高星級酒店市場并積極在藝術精品酒店領域發展是，更需要高效的人才戰略來支撐。

曙光酒店集團的人才體系分為兩大部分：一是，SG8020人才發展戰略，即，80%人才內部培養+20%人才外部引進;二是，開設復合型管理人才和專業型技能人才培養的雙通道。

“只有員工的素質上去了，我們的隊伍才能夠盡快呈現酒店的服務水準。”馬立丹在談及人才隊伍建設時重點提及兩個核心板塊：一是加大力度招聘可塑性強、綜合素質高的應屆本科大學生，輔助成熟的后備人才培養體系，以“不拘一格降人才”為理念，自我培養具體有曙光文化傳承的新生代管理人員以適應管理需求;二是我們的管理體系與管理方式、用工思路、激勵政策、薪資待遇、福利津貼，都需要突破傳統的思維格局，才能激發員工積極主動的創造更大的收益。

面向未來，馬立丹強調，人才問題最終還是要靠酒店與人才的同步發展來解決。

向內修功，曙光酒店集團做到了“盡可能利用資源強長板、打破經營天花板、補足先天短板”去夯實自己，這為同類酒店企業提供了一份不錯的內功修煉法則。

向外謀劃：機會投資轉戰略投資，依舊穩扎穩打

中國地大物博，每一片土地上長出來了風情萬千的酒店企業。盡管中國酒店業的連鎖化程度連年攀升，但本地酒店企業/品牌的區域性屬性依然非常明顯。它們中有人更愿意扎根一畝三分地上深耕，有人在積極尋求突圍破圈。以浙江為例，國企改制的開元不僅實現了全國性布局、而且已經在資本市場轉了好幾圈;同樣臺州發家的遠洲、曙光，總部一路遷移至上海，開出了不一樣的花朵。

在區域型酒店集團向外求發展的過程中，筆者印象比較深刻的一件事情就是2016年五大酒店集團(開元、華天、紐賓凱、曙光、粵海)共同出資成立的中國酒店聯盟新公司;而后來，資本聯盟、戰略投資等多元化更是加快了它們的向外發展。

曙光酒店集團總裁馬立丹強調，盡管同被稱為區域型酒店集團，但曙光的區域性有其獨特性及發展軌跡與暢想。

其一，把機會投資變成戰略投資，沿著高鐵線活躍于長三角。

過去酒店投資多走“哪里物業便宜哪里鉆” 的機會投資路線，而實際的結果是“便宜沒好貨，客源市場撐不起房價”以及“客源不統一，造成同一品牌酒店的房價差距較大”，最終對投資回報和品牌美譽度都是傷害。

曙光酒店集團從臺州出走來、總部設立在上海，足跡遍布浙江(臺州、寧波、杭州、義烏)、江蘇(南京、句容、淮安)、安徽(合肥、六安)、山東(濱州)、上海等地長三角區。瞄準未來戰略投資機會，曙光酒店戰略重心聚焦經濟活躍的江浙滬一二線城市及其下沉市場的全國百強縣，沿著高鐵線布局酒店。

業內人士指出，江浙滬經濟活躍、旅游資源豐富、政府政策支持多，帶動長三角區域內旅游繁榮，特別是近年來隨著小紅書、抖音新媒體達人推薦，帶火一批小眾精品旅游路線，例如今年五一爆火的臺州;同時區域內交通大動脈的聯結，為TOD這一發展模式提供了良好的市場環境，也為培育 “酒店+TOD”概念創造了可能。這些都有利于區域內酒店集團的快速發展。

其二，打造品牌矩陣，穩扎穩打求發展，開始嘗試新模式。

目前，曙光酒店集團擁有“曙光鉑尊酒店”、“曙光國際酒店”和“曙光薇酒店”三大不同定位的品牌系列、已開業二十余家四、五星級高檔酒店和精品酒店，員工人數2兩千余人。

“大家都知道，直營店的投資確實很大，它的發展速度也不及輕資產酒管公司。但我們目前的重心依然是打磨產品提煉內功。”馬立丹表示，面對行業復蘇與回升，曙光酒店集團也做出一些新規劃：一是，堅持直營模式，逐步面向市場去做委托管理和特許經營模式(廬山曙光薇酒店成為集團首家特許經營酒店);二是，面對存量市場發展，推出新品牌“曙光鉑悅酒店”去做四星酒店翻牌業務，但目前主要是螺螄殼里做道場、勤修內功——思考如何在原有的條件下通過運營管理的手段和新媒體渠道提升經營業績提升以及吸引客群。

未來五年，曙光酒店集團將發展成為擁有超過50家中高端酒店的規模性酒店集團，成為中國具有獨有風格、有品味與質量的全國知名酒店管理品牌，成為二三線城市高星級酒店的領航者。

其三，以業主思維去開放合作，以管理視角去學習成長。

“酒店行業進入了戰國時代，市場需求也日益細分。我們既代表管理公司，又代表業主方，這就意味著我們視角是多元立體的。”馬立丹在采訪中表示，在曙光酒店集團的發展過程中，以開放包容之心去跟不同的品牌合作與學習，并不斷提升自己的運營能力。

筆者了解到，目前曙光酒店集團已經與希爾頓集團、麗呈集團和亞朵集團達成了戰略合作——每家集團的合作模式有所差異、學習方向也更為多元，例如希爾頓的高端酒店管理運營、麗呈的互聯網營銷模式、亞朵的體驗服務。

博采眾長，而后整合提煉出自己的發展模式和方向。這是在中國酒店業已經被驗證的本土酒管公司升級模式，只不過曙光酒店集團開啟“多屏互動”模式，來加快自身成長。

采訪手札

狂飆40年后，中國酒店業迎來了新一輪的發展周期。行業急需要頭部酒店集團領航領跑，同時有眾多區域型酒店集團爭奇斗艷。

在曙光酒店集團身上，同樣閃耀著大集團大品牌所不具備的亮點與優勢，他們的“專精特新”，恰恰激活了整個行業的細胞。

正如一位投資人所說“當品牌光環效應隱退之后，我們會更注重精細化運營的效果，那些幫業主賺更多錢的方法方法就變得極為珍貴。”

借用馬立丹一句話“我倒是蠻喜歡有挑戰性的東西，只要思想放得開，什么都能干得好”。希望酒店業的下一個10年，是屬于區域酒店集團群星閃耀的10年。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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