過去這幾年，酒店業的日子屬實算不上好過，困境一輪接一輪地出現，“表面風光，背后吃糠”，幾乎成了行業的現實寫照。

而目前看來，這樣的情形還將持續，逆境儼然成了當下行業的常態，酒店業也正式邁入了一個新的周期——“洗牌季”。酒店正面臨集體過冬的窘境，不少酒店只能靠被動縮減成本應對。

但市場從未缺少“有備者”，他們深知蟄伏的力量，提前布局，時刻準備“逆勢而動”。比如蘇州南園賓館，這家能在每次困境中跳出被動循環，始終能“走得漂亮”的老牌玩家，究竟是如何在洗牌浪潮中站穩腳跟的?

今年6月，《中國飯店管理公司(集團)2024年度發展報告》發布，中國旅游協會副會長張潤鋼在解讀報告時提到，酒店業洗牌的速度正在加快，對比2023年的飯店經營業績，2024年平均房價、住宿率均有所下跌，各個細分市場業態經營業績也是下降的。

而來自浩華的數據同樣也顯示，2024年，經歷翻牌和摘牌的飯店數量，比2023年大幅度增加。這些調整背后的“市場定位變化”，更折射出行業的焦慮，其中有16%的飯店選擇自我降級，這從側面說明，不少酒店已無力支撐原有運營模式，只能通過退而求其次的方式勉強求生。

種種跡象來看，歷經復蘇浪潮后的酒店行業，并不能喘口氣，盡管酒店數量持續激增，市場看似一片繁榮，但“洗牌季”也仍在持續，不斷出現的新挑戰與新困境，將成為很長一段時間的常態。

尤其是今年暑期，困境似乎來得更為明顯。新政的落地，讓酒店行業陷入新一輪的困境：餐飲板塊因消費場景受限遭遇斷崖式下滑，一些依賴高端宴請的酒店餐飲營收直接腰斬，紛紛選擇擺攤求生;客房房價在本應是旺季的暑期，卻也并不樂觀，不少酒店陷入房價上不去、入住率提不高的局面。

但市場的有趣之處在于“分化”，并非所有酒店都在逆境中沉淪，仍有部分酒店憑借提前布局的策略、扎實的運營能力，在困境中走出了不一樣的路徑，用實績證明“逆境并非無解”。

南園賓館園景

今年的新政，對于酒店業的餐飲，無疑沖擊最大，無論是擺攤還是做外賣，都是酒店們自救的方式。而在這之中，蘇州南園賓館頗具聲勢的動作，大有一種“要做就做成王牌”的架勢。

出于好奇，我翻看了南園賓館過去幾個月圍繞餐飲板塊所做的布局，從渠道拓展，到剛需滿足，每一步“逆勢而動”的背后，都藏著對市場需求的深度洞察。

令人印象較為深刻的，其一是餐飲品牌輸出。

南園賓館沒有將餐飲業務局限在自身酒店內，而是選擇以品牌輸出的方式拓展增量。早在今年5月，南園賓館旗下的老字號蘇式面館“宴楊樓”就在上海虹橋祥源希爾頓酒店的滬江88餐廳開設上海首店。

我們曾在《酒店餐飲，還能怎么玩?》一文中就提到，高端全服務酒店引入餐飲品牌并不稀奇，但這是一次酒店與酒店之間的餐飲合作，是一次酒店餐飲的“引進來”與“走出去”，這樣的案例，在酒店業并不多見。

這一次合作，對于南園賓館來說，無疑是具有深刻意義的，其既讓宴楊樓的品牌影響力從“南園屬地”延伸至更廣闊的市場，也打出了一個餐飲品牌輸出的案例，為南園賓館開辟了又一條增長曲線。

“宴楊樓”進駐上海虹橋祥源希爾頓酒店

其二是“小宴會大生意”。

新政下，高端宴請需求收縮，但家庭類、小型化的宴會需求，比如生日、升學、壽宴等人生重要時刻，依然是剛需。南園賓館精準抓住這一缺口，用“小宴會”來撬動“大生意”。

7月初，南園賓館在酒店周年慶之際，推出生日宴禮品卡，不僅包含菜品預訂，還附贈場景布置、專業主持等增值服務。數據顯示，僅兩周就售賣出4300張卡，小宴會轉化率達60%。

可以說，禮品卡既提前鎖定了客流與營收，也讓餐飲業務從依賴高端訂單轉向深耕大眾剛需，進一步打響了南園賓館在當地的“小宴會”的知名度。

南園賓館生日宴布置

其三便是酒店外擺。

今年暑假，“酒店外擺”無疑是個為求自救的現象級事件，南園賓館作為老牌國賓館，憑借“外賣+擺攤”的形式，進一步貼近了大眾市場。

酒店一方面通過大廚外擺，推出了各種蘇式點心、鹵菜、蘇幫菜等餐品，場面頗為火爆，排隊甚至要一個小時以上，有效彌補了堂食訂單的缺口;另一方面，酒店還同時組建起了外賣群，周邊居民可以直接進群點外賣，成為酒店鏈接周邊社區的重要窗口。

這些接地氣的方式，讓南園賓館離消費者更近，也打破了“酒店餐飲貴、不日常”的刻板印象。

南園賓館酒店外擺

不難發現，南園賓館在餐飲板塊的每一次“逆勢而動”，都不是盲目嘗試，其看似“每次都走得漂亮”的姿態，也并非偶然的市場運氣。在蘇州南園賓館總經理樊榮看來，團隊的動能尤為重要，“未來酒店更多是要靠團隊整體贏得市場”。

前瞻的戰略力

其實仔細看南園賓館幾個餐飲動作的時間點，會發現也有先于新政推出的策略。這就意味著，早在可能出現的逆境之前，南園賓館就已經憑借前瞻的戰略力，為增長定好了方向。因此，無論出現的是什么逆境，南園賓館更多地只是按照自己規劃好的路線，穩步前行。

早在今年年初，南園賓館的管理團隊就基于對政策趨勢與市場需求的預判，制定了“超級單品+旅游目的地+全員績效”三大戰略方向。其中，“超級單品”與“全員績效”對于破局餐飲困局，有著重要影響。

何為“超級單品”?或許可以將其理解為包含了年夜飯禮盒、年貨禮盒、粽子等高頻剛需型餐飲產品。南園賓館將員工分為不同戰隊，通過全員銷售的方式，進一步打開市場。數據顯示，上半年超級單品銷售總計達315萬，對總營收做出了有效貢獻。

靈活的機動力

在這幾年對南園賓館的持續觀察中，酒店團隊靈活的機動力常常讓我驚嘆。或許是南園賓館的管理團隊是將其當成一個“超級單店”來運營，所以才能常常快速響應市場變化，并快速做出決策。

在今年酒店餐飲板塊困境中，南園賓館是較早開始做外擺的高星酒店，同時也是以“小宴會”實現破局的領頭者。

在其他板塊，這種“機動力”同樣在發揮作用。在一次分享中，樊榮提到，今年南園賓館團隊判斷客房市場整體承壓，于是主動拿出67間房進行改造，而不是通過降價競爭。在當時，很多人不理解這一舉措，但結果卻是，酒店平均房價同比提升4%-5%，餐飲收入增長8%。

今年，南園賓館更是圍繞“旅游目的地”戰略，進一步將客房改造提上了重要議程。如何將南園賓館打造成一個“旅游目的地”?酒店團隊的設想，是將不同的區域設為“店中店”，既能自成一體，串聯起完整的酒店體驗動線。這就需要不同區域功能能夠實現自給自足，也需要空間在美學意趣與功能應用上，更滿足新時代的消費者，其中，客房的改造尤為重要。

歷史悠久的南園賓館雖然有一顆年輕的心，但在客房設施等硬件上還是略顯陳舊，無法完全滿足年輕一代的需求——根據變化與需求，南園賓館的團隊迅速發揮機動力，酒店八號樓南枝樓率先進行了改造。

在風格上，新的客房設計，將蘇式在地文化很好地與當代居家風格融合，比如客房中的絹畫、漆畫、裝飾畫等，均取材于吳門畫家，以蘇州的山水園林、市井街巷入畫，構建起跨越時空的藝術圖譜，使得客房既有江南的簡約優雅，也不乏摩登舒適，令人眼前一亮。

南園賓館八號樓客房改造效果圖

在配套設施上，也照顧到了消費者入宿的方方面面，大到入門的行李架、開放式衣柜，極其符合人體工學的桌椅、干濕分離的淋浴間，小到熨板、最新的手機接口、minibar里呈現當地特色的零食飲料……無一不給人帶來極為舒適的居停。

而最值得稱道的，應該是南園賓館在數字化上的應用。數字化無疑是酒店行業無法被忽視的大趨勢，其進程也在不斷加快，但要真正用好數字化，讓數字化在酒店落地，并非易事。南園賓館作為一家老牌國賓館，早早擁抱了數字化，并以數字化思維輔助決策，比如今年南園賓館進行了客房衛生間的裝配式改造，就是源于數字化系統的決策，團隊通過數字化系統，發現了客房的客訴問題主要來自于衛生間，要提升經營，衛生間改造迫在眉睫。

南園賓館衛生間改造效果圖

正如樊榮所說，“用數字化理解客戶、理解自己，而不是靠經驗處理新問題”——酒店團隊如果沒有足夠靈活的機動力，是難以應用好數字化的。

持續的學習力

能夠“逆勢而動”的酒店及其團隊，必然深諳逆水行舟，不進則退的道理。通過培養、激勵、輸出，南園賓館的團隊能夠擁有持續的學習力。

據了解，南園賓館在人才選用、培訓體系及團隊年輕化上，做過不少嘗試;此外，酒店也會制定清晰的激勵策略，讓每個員工明白自己的目標與企業目標之間的關系，并在人才管理體系中，引入了積分系統，將職位晉升、薪酬、績效考核、福利與積分關聯，調動員工工作積極性，提高組織績效。

而在團隊成長的基礎上，南園賓館也開始對外輸出能力，為外部酒店提供“成本、服務、人才、營銷”四大體系的管理支持，將南園的運營經驗轉化為可復制的模式，通過輸出，實現反哺，既驗證了團隊的專業度，也為酒店開辟了新的增長空間。

蘇州南園賓館在行業“洗牌季”中的逆勢表現，源自團隊的這三大能力相互支撐，不容小覷，既確保了酒店在變化前提前布局，又能在變化中快速調整，更能通過團隊成長實現長期續航。

正如前文提到，進入“洗牌季”，酒店行業會越來越多地面臨困境。什么樣的酒店，能夠不斷跨越周期——每次不但能走出困境，還能走得漂亮?蘇州南園賓館顯然已經積累了不少經驗，也到了向行業分享與輸出這些經驗的重要時刻。

優越的管理體系

在酒店業，“管理”往往是看不見的核心競爭力。南園賓館的突破，恰恰始于對管理效率的極致追求。

在持續的市場觀察與落地實踐中，南園賓館構建出了一套以GOP(Gross Operating Profit)為核心指標的目標管理體系。通過與數字化工具的結合，這一套管理系統，改變了傳統酒店憑經驗管成本的模式，首創“三天出GOP報表，十天一盤點”機制，每日自動生成營收、成本、毛利的可視化數據，打造出可“事前預算、事中管控、事后復盤”的全流程體系，讓管理從被動響應變為主動預判。

這一套“可復制、可衡量、可優化”的精細化管理樣板，不僅顯著提升了南園賓館自身運營效率與盈利能力，也具備向外部酒店項目賦能輸出的潛力，幫助其他酒店推進GOP管理。

文化體系深挖

在酒店產品日益同質化的當下，酒店對于文化的呈現，也能成為抵御周期波動的關鍵。正如樊榮所說，客人不再滿足于住宿本身，而是希望與在地文化建立聯結。

深耕蘇州本地近40年的南園賓館，本身就有著諸多故事可說——從蘇式園林，到國賓館歷史，再到麗夕閣的民國風情、五七一工程的神秘，但酒店并沒有止步于文化的表層呈現，而是以“江南文化”作為酒店靈魂，進行在地文化提煉、場景化體驗構建、沉浸式運營方案打造。

南園賓館麗夕閣

可以說，南園賓館輸出的不只是“文化”，而是“體驗體系”。

比如在今年年初，南園賓館推出了“園里園外”打卡小程序，串聯起了36個體驗點位，融入入住全流程，讓旅客能夠沉浸感受江南之旅。

同時，南園賓館還圍繞“江南生活方式”，打造了3“in”服務體系，只要客人住進南園，就能完整體驗蘇州的吃、住、行、游、購、娛。

南園賓館園里園外小程序

南園賓館的文化能力，并非局限于自身。其具備一整套系統化的文化內容提煉與空間轉化能力，能夠將這套體系復制到合作項目中，進一步幫助不同地域的酒店，打造具有地方辨識度與文化溫度的酒店體驗。

餐飲的持續打造

過去的暑假，酒店的困境主要集中在餐飲，而南園賓館之所以能快速破局，在于其對于餐飲板塊長期且持續的打造。

南園賓館并沒有像大多數酒店一樣，把餐飲作為配套，而是推出了一系列覆蓋從高端到大眾的餐飲IP矩陣。

比如高端蘇浙菜品牌SOO荷1929，依托園林景觀，打造“可食的蘇州園林”;走大眾線的宴楊樓，以蘇式面點為核心，多次入圍大眾點評“必吃榜”，蔡貞坊七號則作為“江南點心文化傳承者”，主打包子等面點工藝，疫情期間單月銷量突破50萬只，成為蘇州民生保供的標志性產品。

宴楊樓多次入圍大眾點評“必吃榜”

不同的餐飲IP，為酒店餐飲板塊提供了更強的抗風險能力。與此同時，當餐飲IP本身就成為一個品牌的時候，其就具備了標準化輸出的能力，比如宴楊樓就有第三方托管運營、聯營合作、品牌輸出等多種合作機制;蔡貞坊七號更是直接開放加盟，以更輕快的方式，達成餐飲品牌的輸出。

這種餐飲IP外拓的模式，不僅為南園賓館開辟了新的營收增長極，更讓“酒店餐飲可獨立生存”，甚至可以是應對困境的“彈性板塊”的思路，能給不少酒店以新的啟發。

對于酒店而言，一次走出困境，或許是賭對了某次趨勢，但要每次都能漂亮地走出困境，靠的卻是團隊與遠見，是早早構建起的應對所有趨勢的能力。在已經到來的“洗牌季”，這樣的能力，至關重要。

而南園賓館的“逆勢而動”的目光，早已不止落在單店，更落在行業。其已經開始將這套體系對外輸出，助力更多酒店從“被動過冬”轉向“主動破局”。這或許正是老牌酒店的價值——不僅能自己穿越周期，也能照亮更多同行的路。

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