原圈科技CEO韓劍

文 | 馬繼偉

2013年，消費互聯網創業潮興起之后，一群惠普的技術專家，躍躍欲試，想在2B領域大干一場。他們熱血沸騰，信心滿滿，對未來充滿了美好的想象。

如今，被現實深刻教育過的他們，估計會對8年前的自己說：Too young , too simple。

創業前，他們畢竟是大外企出身、做過咨詢，專門畫了個矩陣圖選擇行業。他們考慮了三個維度：

第一，行業規模要很大；

第二，要很有錢，有很多的營銷費用；

第三，數字化水平比較低。

他們通過結構化判斷，發現地產、汽車等行業滿足這三個條件。

恰巧他們還認識一個房地產公司的老板，這下全對上了，行業有了，客戶也有了，于是他們天真地殺了進去。

其實有一個點他們當時沒有考慮到：客戶這時候到底需不需要。

他們沒有想到，通過4年的慘淡經營得到一個悲觀的結論：在中國做2B就不是一個可能有規模盈利的事。2016年年底，錢沒賺到，團隊崩盤了。回望2013年，除了樂觀和勇氣，他們怎么也想不到自己會經歷什么。

他們的故事，可能并不算得上曲折而又罕見的故事。畢竟比較早吃螃蟹的人很少能夠如愿。但他們的故事有變數，有反轉，這個變數是韓劍。

2013年5月，韓劍以聯合創始人的身份參與創建原圈科技。2016年，韓劍從聯合創始人變成了“接盤俠”老板。

01困則變 變則通

據韓劍回憶，剛創業時，他們發現國內客戶付款不及時，項目范圍極易蔓延。之前他們在惠普時接的都是千萬元以上的單子。客戶都是外企，付費及時。再加上當時，他們本身也不擅長銷售，雖憑借過硬的技術能力，一上來就接大單、做大項目，但很快他們就發現一個很殘忍的現實，“你就啥也沒干，盡伺候客戶去了，自己想做的事情都做不了”，還一直收不到錢。

韓劍說，2014年、2015年之所以干不下去是因為他們接了太多的定制化項目，他們沒有在一個正確的時間點提供一個正確的產品，而且商業模式上也無法自持。

2016年年底，韓劍之所以選擇繼續前行。因為團隊是他帶出來創業的，再出去找工作都不容易，韓劍很內疚，覺得無論如何也得死撐兩年，要不然對不起大家。他也擔心公司關張了，客戶怎么辦。當時，仍然有幾十個企業客戶在使用原圈科技的軟件。

韓劍是不甘心的，他總覺得哪里不對，覺得這么有錢的行業、這么大的市場，為什么自己就賺不到錢，問題出在哪里？帶著問題，他訪談了大約二、三十個行業專家，找到了共性問題（也即三痛點）。他們告訴韓劍，若能解決這些問題，他們就愿買單。2016年開始，韓劍痛定思痛：堅決貫徹標準化，按照樓盤、按照時間，按SaaS軟件模式收費。

2017年，韓劍帶著團隊研發出1.0版原圈營銷云。據韓劍描述，現在再來看這個版本雖然簡單，但功能很強大，可以將傳播流量透明化，可以按效果付費。這款產品為原圈科技注入了活力，用戶以每年300%的速度增長。這讓原圈科技的現金流壓力得到緩解，因為SaaS軟件有預收款，只要賣出去，就能夠收回一半以上的錢。

2016和2017除了研發標準產品，原圈科技還接了很多研發外包。這些訂單來自教育公司、醫美公司和汽車公司，幫助這些公司做CRM、全民營銷過程中，韓劍發現這些行業間的共性。這為原圈營銷云2.0的出現打下基礎。2018年年底，原圈科技完成天使輪融資。這兩年里，新的合伙人也加入團隊。

2019年，原圈科技完成Pre-A輪融資。年底，公司將近有五六十個人。2020年，疫情讓原圈陷入危境。原圈科技是以上海、武漢雙中心輻射全國市場，當時一半員工在武漢，多人感染新冠，韓劍本人也被困湖北。

韓劍也沒慌，想著哪怕半年不開張，也能挺得住。因為疫情前完成融資，手里有糧。他決定，不降薪、不裁員，逆市擴張。公司合伙人冒著疫情的危險，3月3日就乘機去做項目，當時整架飛機上就4、5名乘客。“我們還是挺堅強的，挺耐造的，挺不怕死的。”2020年年底，原圈科技業務增長三倍，順利完成了A輪融資，團隊迅速擴充到一百七八十人。

最近一年多，原圈又開始接一些地產集團的大型技術合同。“因為什么？你想不想成為一個行業里面重要的存在？在中國，你連碧桂園、恒大都沒合作過，憑什么敢說自己很牛？現在，原圈科技除了SaaS營收外，還有KA營收，在流量和服務方面也延展出一些營收。”

去年接受媒體采訪時，韓劍表態，以后原圈科技不再是單一SaaS商業模式了，改為“鐵人三項”，也即內容跟流量融合、標準SaaS和解決方案以及 增長運營服務。“用戶玩不起來，會怪你，因為你是服務商。沒有效果，用戶會說你的產品不行。”

我問他什么塑造了今日的原圈科技？

他說首先是團隊進取心。他們的內心非常好強。“在今天這個時間點，我們的主動性很強。我們就是想做大、就是想創新，就是要做最好的。”

商業競爭中，進退是相對的。競爭中的企業或也受到參照物比如競爭對手的影響。如果原圈科技不能快速成長、不能把技術快速地產品化和商業化，如果迭代得不夠好、服務跟不上，原圈科技就可能出現問題。從這個角度上看，外在的競爭環境也正促使原圈科技找到了正確方向。日漸加劇的業內競爭也在塑造著原圈科技。

02“創新癖”與創新方法論

比起創始人&CEO這個身份，韓劍更喜歡做科技極客。

如果你和他聊天，無需多問，就能迅速得到這個結論。在原圈科技大事記上，你可以看到，每年原圈科技在產品上都會推出一些新花樣。他每年都會做出點新東西。如果不做點新產品，他甚至會慚愧，出門都不好意思跟客戶打招呼。

他覺得日常管理擠壓了自己的創造時間，“你要是不管我的話，我一天到晚地搞技術思考和發明。”他也承認，原圈科技做出的產品經常略有超前，剛推出時買單的人并不多，一段時間后才陸續火爆。2020年，原圈科技推出了銷售現場的超級接待機器人“小原機器人”。不了解它的人，覺得它是一個“噱頭”。但是韓劍對“小原機器人”充滿信心。最近，他又和團隊開始琢磨AI場景化方面的新產品。

“創新癖”也讓原圈科技“誤打誤撞”，做出很多新東西。2016年原圈曾和中原地產合作推出“中原好房子”，主要解決在不同門店之間分享客源、房源以及客戶信息的問題，按效果結算傭金。通過這個經歷，原圈的軟件可以輕松支持地產甲方和中介代理公司兩個不同的群體。這兩年，他一直有意識地引導團隊將活力和創意釋放到行業內容需求上，將之與商業更好地結合在一起。

目前，原圈科技的產品處于2.0階段。

基于地產、汽車等高凈值行業客戶的痛點，原圈科技通過標準化、組件化的方式，體系化地解決各類參與者，在不同階段所側重的營銷和服務的需求。基本上，其產品體系覆蓋了從內容生產、品牌推廣、儲客拓客、跟客轉化、現場接待到服務跟進的全過程。比如：

投放云解決公域的精準對接與投放管控的問題。

推廣云解決C端流量運營與銷售線索發現的問題。

銷售云解決銷售轉化的管控問題。

服務云解決中長期的客戶運營與客戶轉接的問題。

（原圈科技的“4朵云”滿足客戶不同階段的營銷服務需求）

1、2.0階段是一個承上啟下的階段

它脫胎于早期的1.0工具階段，未來2-3年將邁向原圈3.0，即數字化的開放生態營銷網絡。

原圈科技攜技術優勢進入到地產行業，最先做的是2.0中的銷售云。彼時（2013年），地產行業是一個賣方市場。原圈科技是業內最早做移動端的CRM和渠道管理的公司之一。2016年，基于客戶資產數字化，原圈科技推出原圈營銷云。期間原圈科技還探索了社區、APP等。未來原圈2.0將演變進化為開放協同網絡。

“今天原圈科技的客戶還在做加法，但未來有可能做乘法”，韓劍相信未來客戶之間會形成協同網絡。近一年，原圈科技成立專門的團隊去做地產、家裝、汽車、旅游等，用技術連接起這些協同網絡。“我們將逐步迎來一個新的階段，如果只做地產，一個人一輩子就買那么兩、三次房子，把他的數據分析得再好，也沒有用。”他認為未來一定是多行業協同的，而且這種協同是基于場景的、合規的、友好的、會員方向的。

2、產品形成的背后

過去幾年，原圈科技基于其對行業、對營銷的理解，不斷地推出新產品。隨著原圈科技規模變大，客戶更多，原圈科技開始享受來自客戶的拉力。

每當客戶提要求，韓劍的第一反應是“太好了”，他期待來自客戶的反饋。

據了解，原圈科技現在服務超過四百家企業、3000多個案場，能夠很快做完需求調研，并判斷這件事情值不值得做。若在原圈科技核心領域，原圈科技就可以做；若不在核心領域，原圈科技會在市場上找到擅長做這方面的伙伴，再將其鏈接到原圈科技的生態體系中。

2013年產品迭代至今，韓劍和團隊是在困難和挑戰中生存下來的，用他的話來說，“就這么糊里糊涂地撐下來的。”若讓其復盤技術產品化的經驗，他首先會想到時間，他說做To B需要時間，若無堅持十年的打算，不要隨便進入一個行業，特別是企業服務領域。

其次，他提到了“臉皮要厚”，要多請教“大哥”（也即專家），向他們討教經驗。他說最好不要只找一個大哥，得找十幾、二十個“大哥”。

最好，在不同的領域，都分別有一批專家顧問團，這樣能夠省去很多不必要的摸索時間。“我們當年也不是不懂，但總覺得說我不認識他們，什么行業的大哥、專家會不會理我們。創業逼你到絕境，個人臉面和包袱都不要的時候，這些顧慮都不是事兒，只要我一直堅持去找，總能找到那個愿意理我的專家。”

第三，極客有愿景，對愿景的追求，常常容易讓人陷入先有雞還是先有蛋的究極問題中，但愿景不能當飯吃。畢竟原圈科技做的是企業而不是研究院。現在，原圈科技建立了一些機制，也逐步強化了組織能力。“我們不會再犯過去的那些錯誤。”

但是他又說，“如果不犯當年的那些錯，可能也就不是今天的原圈了。”

03原圈正成長

采訪中，你可以從韓劍的身上感受到他見證原圈科技成長的興奮。采訪期間，他也談到了很多原圈科技成長中遇到的問題。而這些問題幾乎是所有高速成長的公司都會遇到的問題。我們可以從這些問題與解答中看到“躁動”的原圈科技，也可以看到一直觀察并塑造它的韓劍。

1、正在形成的文化

韓劍說，原圈近4個月內招了65%的員工，目前公司員工有近400多人。

這些新員工來自于不同的公司，有點來自平臺公司，有點來自中介公司，甚至還有十幾、二十個人來自于甲方。他們帶來了完全不同的企業文化。甚至帶來了一些韓劍不認可的企業文化。比如內卷；比如過分強調競爭而不是協同；比如關注自己的成敗，不在乎其他同伴；比如過分地明確責任，全然不顧有些事務是無邊界的。

原圈科技做過人才盤點和組織能力建設，也嘗試讓一些資深員工做品牌文化官。原圈科技還組織企業文化建設相關的培訓，采購外部的咨詢、服務，并嘗試將之貫徹到績效中來。

一個月前，韓劍向員工做了一個主題為《網飛、貝殼和原圈，好的公司都差不多，而爛的公司各有各的爛》的分享。他想啟發大家通過思考為什么網飛和貝殼的企業文化做得那么好，原圈科技的企業文化怎么樣才能做得那么好。

此后，韓劍支持、推動了原圈內部兩大舉措：

一、設立P崗和M崗

原圈科技初成立時，管理人員也是專家，工資待遇都比較高。公司規模大了之后，若無P崗，按照早期的分配原則，則做管理的就薪資多，技術型專家薪資少。設立P崗、M崗就是要扭轉這個“慣例”，“只要專業強，保證你薪資一樣多，甚至更多。”

二、全員持股方案

今年，原圈科技即將推行全員持股計劃。為了使得董事會通過全員持股計劃，韓劍和董事會溝通了數月。韓劍希望通過全員持股的方式讓所有人都能夠參與公司成長、能夠成為真正意義上的企業主人。

他認為，原圈科技不是屬于少數人的，“一線員工同樣在給公司做貢獻。”而這些貢獻值得被回報。

韓劍覺得，具備這些前提，才能夠形成培育公司文化的土壤。

之前，內部培訓時，他告訴員工：原圈科技現在還沒有企業文化。員工開著玩笑說，怎么這么沒文化。韓劍說不是，不是原圈科技沒有文化，而是不能搞類似于協同、專業的詞做成條幅掛在墻上。“寫幾個大字在公司掛著沒有用”。

當日，他還告訴員工，原圈科技終將整理出一套屬于自己的公司文化，同時把它灌注到每一個原圈人的日常工作中。

2、正在形成的競爭觀

韓劍，強調原圈科技與友商是錯位競爭，而非正面競爭。和友商相比，原圈科技的基因和對營銷的理解也是不一樣的。

另外，原圈科技目前還不是公眾公司，所以可以做更多的長期規劃。

目前，他關注的是增長，是越來越多的客戶，是越做越好的產品。在原圈科技的核心領域，他有必勝的信心贏得一切。因為原圈科技做得足夠專注，而且深耕多個行業。

“其實，你最終是在做自己。做好了自己，那些沒有你做得好的人就會被你打敗，或者被時代淘汰。”

04結語

現在的原圈科技，有點像進入到躁動的青春期的年輕人。成長得有多快，躁動就有多大。不拒絕闖禍，擁抱的是成長和變化。

青春期，也正好是做夢的年紀，他們在現實的“天際線”上描繪屬于自己的風景。

面對不確定和“躁動”，積極的進取心和危機意識必不可少。這兩者也是韓劍回答“什么塑造了今日的原圈科技”的答案。

另外，至少領先行業1年是一個高速發展的企業必須具備的前進姿態。采訪中，韓劍還提到過去，原圈科技基本上每一步都至少領先行業1年。

作為產品型的CEO，韓劍說，原圈科技滿足客戶的不僅僅是現在，更主要是將來的需求。其考量有二，一做產品必須要有前瞻性，二不能陷入到靜態思維去。

高速發展的企業不能有“傲慢和偏見”。“傲慢和偏見”是韓劍總結的、看不到未來的人的特征之一。保持開放的心態非常重要，“只要保證你的心是開放的，就會越做越好。”而資源、信息等也會向開放的人聚集。

韓劍說，“內部成長，外界助力，我們就能更好。”

（文章來源：i黑馬微信公眾號）

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