年關將至，每年都要挑選一個心儀的酒店跨年的張雯（化名）一周前就開始在杭州挑選適合的酒店，既要住得舒服，價格也不能太高，還要能出片…做了不少攻略后她被杭州一家萬斯酒店吸引了目光。這家位于杭州濱江的萬斯酒店在小紅書有超過2w篇筆記，基本上都是好評，從推薦來看酒店的每個房間都有浴缸，吹風機是戴森的，同時酒店顏值在線，非常適合拍照，而且價格也十分友好。

邁點注意到，今年以來萬斯酒店在酒店市場討論度頗高，消費端和投資端都給予了很高的評價，在競爭激烈的中高端酒店市場，萬斯酒店卻獲獎頻頻。比如品牌拿到了2024中國飯店業卓越高端品牌、2024亞太住宿業最具投資價值高端品牌；萬斯酒店（濱江店）則拿到了2024亞太住宿業杰出設計酒店、浙江省品質飯店等。

如今在新年伊始前夜，邁點特專訪萬斯酒店集團創始人&董事長盧躍、萬斯酒店集團副總裁陳東看看現在中小酒管都是怎么玩的。

▲圖注：萬斯酒店集團創始人&董事長盧躍

▲圖注：萬斯酒店集團副總裁陳東

1、體驗出圈，萬斯“做精不做多”

回望今年酒店市場，中高端酒店無論從市場投資還是規模增長來看都發展得相當迅猛，頭部中高端酒店門店數連創新高，新興中高端酒店品牌更是加速拓店試圖搶占市場，有數據顯示中高端酒店年復合增長率已達到21.7%，客房規模僅次于中端酒店。與之相比，萬斯酒店卻顯得十分松弛，不過體量不大并非發展問題，從某種程度上來說是“刻意為之”，盧躍將萬斯酒店的發展邏輯總結為“做精不做多。”

邁點注意到，這種“精品邏輯”貫穿萬斯酒店的成長歷史中。盧躍在接受邁點采訪時表示，在萬斯品牌創立之前，他在北京創立的家裝建材企業和高定家具工廠中學習工作了12年，并參與投資了多家酒店，2016年創立萬斯品牌并在北京開業第一家萬斯酒店后，其先后在浙江臺州、浙江臨海、浙江杭州開業多家酒店，也完成了萬斯從1.0到3.0的煥新迭代，雖然體量增長不大，但每一家總能在產品體驗上得到消費者的一致好評。

為什么會這樣？盧躍舉了一個簡單的例子：“像房間配備浴缸、吹風機用戴森這種體驗細節，萬斯1.0就有了。”

誠然，萬斯酒店能夠體驗出圈自然不是依靠一個浴缸、一個吹風機，而是有著深層次的內因：一是中高端市場激戰下，穩住了細分的空白市場。與傳統中高端酒店不同，萬斯定位為“迷你五星”，也就是略低于國際高端，但比傳統的中高端酒店高一些，如此一來，萬斯不僅找到了更加細分的空白市場，也避免了與傳統中高端酒店的正面交鋒。

二是消費分層趨勢下，抓住了核心客群。在復雜多變的消費市場中，中國呈現明顯的消費分層態勢，消費升級和消費降級并存，過去經濟型中端的客群追求個性化體驗感，其住宿需求向中高端遷移，同時過去國際高端的客群則由于經濟下行、差旅預算下跌等往中高端聚集。“這兩部分客群最終都來到了萬斯的場域里。”盧躍表示，“這就是我們的核心客群。”

三是體驗經濟下，拿出了品質產品。隨著體驗經濟的發展，消費者對酒店的要求早已超越基本功能，他們不僅希望住得舒適，更希望獲得難忘的體驗。基于“奢華由你 優雅如你”的品牌理念，萬斯通過獨特的產品設計和高品質服務打造出具有“網紅”潛質的輕奢酒店項目，使得酒店不僅是一個住宿場所，更是一個適合記錄生活與分享的“體驗中心”，由此萬斯成為眾多消費者的心頭好。

2、海陸空齊上陣，顛覆傳統的“萬斯模式”

有消費者的鐘情，萬斯的商業模式也在吸引更多投資人的青睞。邁點發現，與傳統酒店投資加盟的收益分成模式不同，萬斯把“利潤”作為衡量酒店投資回報的關鍵指標，開創性地提出了“分潤機制”，簡單來說就是先保證每一家單店經營運營的利潤。

圍繞這一底層邏輯，萬斯形成了一套酒店全數字智能化經營的商業模式，其也成為品牌的核心優勢之一。2021年，盧躍經過深思著手成立了泓屹控股集團，并將萬躍酒管、萬斯商管、萬躍物業、萬斯傳媒、悅小館、海之宴、萬斯酒店用品、萬斯健身等先后納入控股公司中，這些細分企業針對酒店經營運營的多個環節做了拆分，同時用專業能力集中化管理賦能所有門店，推動門店利潤的提升。

那么這套模式如何落地？

一方面，萬斯構建了“海陸空”經營模型，強化利潤提升。其中“海”包括萬斯自有會員和集團內部企業運作的OTA代運營等線上獲客渠道，“陸”代表的是線下的地推銷售挖掘客戶，“空”則是指集團內部企業運作的線上傳媒公司發力營銷。另一方面，萬斯打造了數字化運營管理模型，無紙化辦公賦能門店。傳統酒店中的客房清掃管理、總機話務管理、工程報修管理以及財務等各類職能報表管理都完全實現了線上的集中化運營。

酒店在這一框架下運營的優勢十分明顯：首先，降本增收提升人效。簡單算筆賬，由于集團總部統一提供人事+品控+財務、成本控制、市場營銷、預訂管理、系統維護等全鏈條支持，那么酒店基本上可以節省10—13人，人員費用每年可節省80萬-100萬元，極大地提高了人效。其次，多元化渠道增量收益。沒有了冗余的人資成本，酒店集中發力做經營，此時“海陸空”經營模型上陣，從線上線下多元渠道為酒店增加收益。據了解，目前萬斯酒店的CRS在每店增量占比達到24%，每天能夠為酒店帶來增量間夜數11.3。

最后，股東賦能實現利潤加成。盧躍告訴邁點，當集團旗下的子公司在賦能單店時，將會與單店形成以“利潤”為核心的股份模型，門店以利潤入股，并在子公司獲得收益結算時還能拿到利潤分紅，而這些都是其他賦能所產生的間接受益。以萬斯傳媒為例，其承擔了單店所有營銷運營的工作，單店將根據利潤拿到萬斯傳媒的部分股份，在萬斯傳媒獲得收益時還會將利潤返還給單店。要知道，萬斯傳媒并非只為萬斯服務，其未來將成為賦能行業的大型傳媒公司，其利潤分成可想而知。

當然，“萬斯模式”的優勢不止于此，還包括住宿全產業鏈賦能和住宿全流程服務。前者依托集團深耕建材高定市場的優勢，集合企業生態力量賦能酒店，包括集采、智能硬件、技術產品、工程建造等多個方面，助力酒店高品質落地的同時也能實現降本增效。而后者則依托酒店高品質的產品和精細化的“蹲式服務”實現用戶“行前－行中－行后”的住宿體驗，同時也在不斷開拓酒店會員。“分潤機制在員工激勵上也有所體現，員工提供精細化的管家服務，并進行會員拉新，就能獲得對應的收益。”陳東告訴邁點，“用利潤去激勵員工，去激勵酒店經營，遠比空口宣傳企業文化要直接得多。”

3、中小酒管，怎么走出新征程？

不可否認，這兩年受大環境和消費市場影響，酒店經營壓力持續增大，頭部酒店集團加速跑馬圈地，中小酒管的生存壓力愈加凸顯。不過，巨頭有巨頭的玩法，小而美也有小而美的節奏，邁點在萬斯身上看到了當下中小酒管的發展潛力，總結而言有以下三個特質：

第一，小踏步的戰略定力。

當下中小酒管的發展環境與二十年前已大不相同，市場競爭愈發激烈，消費者需求不斷升級，傳統的快速擴張模式已難以為繼。中小酒管企業要在行業中脫穎而出，必須具備戰略定力，秉持“小踏步”的發展節奏。一方面，小踏步并非意味著保守，而是強調穩扎穩打的可持續發展路徑，在市場初期階段，企業應注重核心產品和服務質量的打磨，將有限資源集中于建立品牌信任與口碑。“我花了很多時間打磨萬斯的產品和商業模式。”盧躍告訴邁點，“真正完成了可復制的商業模型才將品牌推向市場。”

另一方面，穩步發展還體現在對市場趨勢的冷靜判斷和風險把控上。酒店行業需要面對經濟周期波動等不確定性因素的沖擊。過快擴張可能帶來成本失控、資源分散等問題，使企業陷入運營危機，相反，逐步擴展市場覆蓋面、優化現有資產配置，才能在挑戰中守住基本盤。

第二，有的放矢的多品牌戰略。

中小型酒管企業在激烈競爭中要想突出重圍，多品牌戰略是極具潛力的發展路徑，然而，多品牌的關鍵在于“有的放矢”，即在深刻洞察市場趨勢和消費需求的基礎上，精準布局品牌矩陣。首先，實施多品牌戰略的前提是對目標市場進行細分與定位，除了萬斯酒店以外，其也在著手打造定位為中高端的萬諾酒店；定位為奢華的V·HOTEL；定位更加細分的萬斯·她她酒店和萬斯健身酒店，以實現市場的多維布局。其次，多品牌戰略需要充分發揮核心品牌的拉動力，為新品牌賦能，一個成功的核心品牌不僅是企業發展的基礎，也是開拓新品牌的橋頭堡。目前萬斯酒店承擔的就是這樣的作用，陳東告訴邁點，未來萬斯將加快拓店的腳步，在GDP前十的城市加速布點，實現規模擴張。

第三，共富裕的投資格局。

“現在的商業市場靠單打獨斗已經走不通了。”盧躍強調，“把蛋糕做大，才能讓每個人吃得更多，這才是符合時代特征的商業形態。”

事實上，中小酒管想吸引更多投資人支持并實現長遠發展，關鍵要有“共富裕”的投資格局。其首先要求企業真正以投資人的收益為核心目標，萬斯通過“分潤機制”將利潤作為衡量投資回報的關鍵指標，先確保單店盈利，再共享發展成果，從而增強了投資人的黏性和信任。其次這一模式還需要以高效的運營管理為基礎，通過全流程數字化運營，企業可以顯著降低人力成本、提升管理效率，同時通過多渠道獲客和精細化服務實現收益增長。在此基礎上，企業不僅能夠確保單店利潤，還可以為投資人帶來額外分紅收益，真正實現“有錢大家一起賺”。

最后，共富裕的格局不僅有助于吸引投資，也能為企業在行業中積累長期競爭力。通過建立良好的投資生態圈，企業與投資人之間形成了更加緊密的利益共同體，從而為品牌未來擴張提供了更穩定的資金與資源支持。萬斯的成功經驗表明，只有讓投資人、品牌方、消費者都獲得價值回報，中小型酒管企業才能在激烈競爭中立于不敗之地。

4、結語

可以判斷，未來幾年中國酒店市場仍將面臨機會與壓力并存的局面，市場競爭也將更加激烈，對于中小酒管而言，走得快不如走得穩，短期內走得好不如走得遠，在主動深蹲探測市場之后，才能起跳探到更有價值的市場。萬斯的成功案例也告訴我們，唯有保持定力，銳意創新，方能在市場激戰中開辟新征程，迎來更廣闊的未來。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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