“把渠道掌握在自己手里”“減少對經(jīng)銷商的依賴”“經(jīng)銷商就起到一個配送、打款的作用”這是近幾年快消行業(yè)里經(jīng)常聽到的話。我們發(fā)現(xiàn)，在快消品經(jīng)銷中，飲料行業(yè)通常喜歡的話術是精耕，每個業(yè)務劃片，拜訪終端，拿單。

而非飲料行業(yè)的其它企業(yè)，采用的是經(jīng)銷商做市場，企業(yè)做管理。經(jīng)銷商不只是做物流、現(xiàn)金流還要做市場開發(fā)、維護，廠家跟經(jīng)銷商一起配合做市場做消費者活動。

在這里，我們把前一種模式叫直營，意思是企業(yè)直接面對市場經(jīng)營；后面這種交給經(jīng)銷商的模式叫客營，意思是客戶經(jīng)營市場。可能不同企業(yè)有不同的稱呼，但基本意思差不多。在研究市場時我們發(fā)現(xiàn)，越是銷量大的企業(yè)越喜歡客營。

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那直營和客營到底哪種模式更好呢？

精耕的直營

在對比直營與客營時，我們要先明白一點，這兩種模式并不是獨立的。沒有一個企業(yè)說我的市場全是直營，我的市場全是客營，通常是兩種模式并存。只是哪種模式占主導地位。

我們看采用直營模式的企業(yè)，有農夫山泉、康師傅、統(tǒng)一、今麥郎、加多寶等，業(yè)務員除了負責跟經(jīng)銷商溝通打款，還要拜訪終端、拿訂單，幫助經(jīng)銷商分銷，有時還要幫經(jīng)銷商催回款。做消費者活動通常是企業(yè)員工主導，經(jīng)銷商只負責配貨。

做這種模式的企業(yè)，其實經(jīng)銷商類似是個DC倉，各個渠道都在廠家掌控之下，因為經(jīng)銷商的付出不多，強勢在廠家一方，所以經(jīng)銷商掙的是單純的辛苦錢。對企業(yè)來講，因為渠道在自己手里，當經(jīng)銷商不配合，企業(yè)更換經(jīng)銷商并不會對自己的銷量產生大影響。不會產生因為更換經(jīng)銷商，新的經(jīng)銷商無法接住市場，通常還會有換經(jīng)銷商如換刀的效果，因為配合的好，市場銷量可能做的更好。

隨著市場銷量越高，企業(yè)請的業(yè)務人員也越多，渠道的劃分、片區(qū)的劃分等越發(fā)精細，業(yè)務員對這些終端的維護，配合著公司的系統(tǒng)，很容易便把終端全面覆蓋。

當然這種方式更多是停留在地級市，因為下沉市場距離較遠，管控不便，則是交給經(jīng)銷商。通常這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，下沉市場的銷量遠遠不如自己地級市場，認為下沉市場做的不好的原因就在于經(jīng)銷商對渠道的管理不足，業(yè)務不專業(yè)。加深了企業(yè)認為直營比客營要好。

但這樣的壞處在于，企業(yè)把大部分的事情都做了，經(jīng)銷商基本上都是坐商。企業(yè)并沒有利用好經(jīng)銷商的社會資源。當企業(yè)的經(jīng)營遇到瓶頸的時候，企業(yè)往往認為是因為經(jīng)銷商只是坐商沒有活躍起來，但卻從來沒想過，是誰讓經(jīng)銷商成為坐商的。還不是企業(yè)的主導方式，讓經(jīng)銷商只掙個辛苦的微利。尤其是越是精耕的企業(yè)，其經(jīng)銷商在區(qū)域的數(shù)量就越多，每個經(jīng)銷商的銷售額也都很少，說是減少經(jīng)銷商的配送半徑，其實還是防止經(jīng)銷商做大做強。

其實，這種直營的模式看著是經(jīng)銷商掙個微利，大有所謂的沒有中間商掙差價。但其實企業(yè)的成本并不少，因為需要大量的聘請員工，人工成本其實是很大的一塊支出。這也是為什么我們看這些企業(yè)做的越大，反而利潤越低。尤其是員工覺得工資低，所以就會跟經(jīng)銷商一起弄些其它的東西。

這也是為何農夫山泉把業(yè)務人員都轉到經(jīng)銷商那里，給到經(jīng)銷商基本8個點，而后經(jīng)銷商負責發(fā)業(yè)務人員的提成，只是每個大區(qū)經(jīng)理手里還是會有些額外的費用。快消新兵元氣森林在這幾年（2022年之前）的經(jīng)營方針，可謂把直營的問題都顯現(xiàn)出來了。大量的業(yè)務人員，高額的成本支出，業(yè)績雖然上去了，但各種貪腐等問題出來，企業(yè)一算不怎么掙錢。最后的結果是想把業(yè)務轉到經(jīng)銷商那里，結果經(jīng)銷商不收。如今，元氣的策略是更加依靠經(jīng)銷商的力量。

客營的費用

客營是如今的主流，其實可口可樂就是一個最好的例子。很多人說可口可樂應該是精耕，業(yè)務拜訪拿單等等，但實際上就是客營，因為無論是中糧還是太古集團，他們就是最大的經(jīng)銷商，下面細分市場的經(jīng)銷商更多是二批商。當初可口可樂也曾在中國有一塊區(qū)域是自己來操盤的，就是其接手了嘉里手里經(jīng)營的區(qū)域，最后2016年可口可樂實行雙瓶裝，把市場交給了中糧和太古。

這樣“改變”后，可口可樂在上海的總部通常是負責全年業(yè)績規(guī)劃、大型活動策劃。比如，當年的“圍剿”元氣森林就是上海總部的主意。其它的市場維護、市場策略都是中糧和太古的各種操作，這也是為什么中糧可樂有各種APP，而太古那種更多是微信公號來解決事情。當然，無論是中糧還是太古，對業(yè)務員的基本管理是一樣的。

其實，不止是可口可樂采用這樣的輕資產方式，基本上外企單位在中國都采用這種客營模式。比如，今年爆火的三得利，是由今麥郎代工的、而后經(jīng)銷商來做市場經(jīng)營。2016年，三得利與匯源合作成立匯源三得利有限公司也是這樣的目的，借助匯源的渠道、工廠來經(jīng)營產品，只是匯源對三得利的重視不夠，并且本身匯源也自顧不暇，最后雙方對簿公堂。也讓匯源失去了三得利這只潛力股。如今的三得利就單純是不合作，只代理客營模式。

在飲料行業(yè)中的娃哈哈聯(lián)銷體更這方面的集大成者，經(jīng)銷商完全掌握了下面的渠道，企業(yè)的業(yè)務負責催經(jīng)銷商回款。

而在非飲料行業(yè)外，其它企業(yè)幾乎完全是客營。比如，速凍行業(yè)，可能幾個市才一個業(yè)務，一個業(yè)務的業(yè)績盤都是幾千萬。在肉制品行業(yè)更是如此，雙匯、雨潤等等，都是經(jīng)銷商主導，業(yè)務員為輔來經(jīng)營市場。

略有些“意外”的，是乳業(yè)市場。大家都覺得乳業(yè)應該跟飲料行業(yè)相同、采用直營模式，但實際上雖然兩大巨頭的員工也不少，但他們更多的市場采用的都是客營模式。員工負責的更多是檢核經(jīng)銷商的市場工作。

客營的缺點在于經(jīng)銷商對利潤要求較高，對新品推廣不利，遇到挫折后會退縮。我們以娃哈哈為例，娃哈哈從高峰時近800億，導致銷量近乎腰斬，除了有謠言之類的影響，確實是有大量的經(jīng)銷商覺得娃哈哈利潤不足，經(jīng)銷商的更換導致了業(yè)績的下滑。宗馥莉在2022年接班會上反思如今娃哈哈千萬級的經(jīng)銷商只有400多個，而十年前，東北的經(jīng)銷商都是銷量過億的。

尤其是在推新品的時候，很多經(jīng)銷商是能幫助鋪貨的，且執(zhí)行力也很高，但一旦遇到回轉不快，經(jīng)銷商也沒辦法像廠家那樣堅持下去。這也是為何新品成功率低，經(jīng)銷商大多覺得我這是掙錢需要給企業(yè)交的保護費。客營時經(jīng)銷商擔的責任也是更多的。比如，最主要的就是處理舊貨，這在乳業(yè)更為明顯，企業(yè)給經(jīng)銷商提供的舊貨點數(shù)是很低的，但對于產品的新鮮度要求又高，這就導致經(jīng)銷商只能自己回收，低價處理，是各大平臺的主要供貨商。

因為經(jīng)銷商需要回本，竄貨這些就是必不可少的。雖然竄貨非客營直屬，但相較直營，竄貨的事情更多，因為經(jīng)銷商的利潤空間更高，直營的利潤太微薄。

為什么大部分的企業(yè)都采用經(jīng)銷商掌控的方式，一是節(jié)約勞動力成本，企業(yè)員工更多是經(jīng)銷商管理，指導經(jīng)銷商哪些方面做的不足；二是能發(fā)揮經(jīng)銷商的社會力量。

我們舉個最簡單的例子，這兩年現(xiàn)代賣場的倒閉，很多賣場采用的都是企業(yè)直營，因為賣場早年有地位，都要求跟廠家談，很多廠家只能接受這樣不平等的要求。結果就是，賣場倒了，企業(yè)要不回貨款，只能去打官司要保全，結果也是遙遙無期。

可在經(jīng)銷商自己經(jīng)營這些渠道的時候，他們都有自己的資源，除了能承擔墊資，別人也有辦法要回自己的錢。這就是為什么家樂福各地炸雷，但是“大客戶”蒙牛、伊利并沒有起訴家樂福。很多經(jīng)銷商還繼續(xù)供應產品。

現(xiàn)實中這樣的經(jīng)銷商很多，有某些特殊的資源，或是做團購或是做特殊渠道，你只要給我個底價就可以，其它我來做。這樣對于開發(fā)企業(yè)的市場好處更大。

其實，很多大的經(jīng)銷商也都有自己眼光的，并不只局限于眼下的利益。雖然也有經(jīng)銷商怕自己把市場做好了，轉眼有其它客戶來撬市場；同樣也有經(jīng)銷商怕業(yè)績做大，明年市場任務重，把業(yè)績壓著做等等，但從長遠來看，也是因為經(jīng)銷商與企業(yè)的利益捆綁不夠，信任不足。

真正的合作，就是要把經(jīng)銷商的力量用到最大，把市場給客戶，企業(yè)做好管理和指導，這樣才會有“利潤”這個目標。

（原標題：沒有經(jīng)銷商，廠家永遠“不入流”）

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